 |
Orta Doğu Teknik Üniversitesi Endüstri Mühendisliği Bölümü mezunlarının bir e-ortamıdır. |
|
Ana Sayfa | Etkinlikler | Birikimler | Ülke Gündemi | Biz Bize | Dağar | Siteler | Sanat | Başka Şeyler |
|
|
Orta Doğu Teknik Üniversitesi Endüstri Mühendisliği Bölümü mezunlarının bir e-ortamıdır. |
|
Ana Sayfa | Etkinlikler | Birikimler | Ülke Gündemi | Biz Bize | Dağar | Siteler | Sanat | Başka Şeyler |
|
|
Lojistik ve Endüstri Mühendisliği
Derleyen: Mehmet Gümüş (22 Mart 2002) |
|
|
|
Lojistik, çok genel olarak, ürün akışının, çıkış noktasından varış noktasına kadar, planlanması, uygulanması ve kontroludur. Doğru ürünün doğru yerde, zamanda ve miktarda bulunmasını sağlamak, kavram olarak ilk olarak akla taşımayı getirse de, lojistiği endüstri mühendislerinin etkin alanları içine katmak çok zor olmasa gerek: malzame tedariği ve üretim planlamaları, hammadde, yarı ve bitmiş mamüllerin envanter yönetimi (fabrika içi/dışı), dağıtım planlaması, evet, bunların hepsi EM konuları ve lojistiği oluşturan bilimlerdir. Yukarıda belirtilen çerçeve içerisinde, müşteriniz memnun olmalı, sisteminiz etkin çalışmalı ve maliyetiniz düşük olmalı. Hem yöntem, hem de performans kriterleri göz önüne alındığında, bu işi en iyi endüstri mühendisleri yapar demek yanlış olmaz sanırım.  Seri Üretimden Müşteri Odaklı Üretime Bundan bir 20-30 yıl öncesi üretim sektöründe amaç, az maliyet ile çok üretmekti. Biliniyordu ki üretilen satılacak, müşteri kaygısı fazla yoktu. "Ben üreteyim sonra müşteriyi bekliyeyim" tarzı bir üretim felsefesi ve karlı bir yaklaşımdı da… Günümüzde ise müşterinin söz sahibi olduğunu görüyoruz. Müşteri için birçok alternatif var, kendi ürününüzü beğendirmek bir yana, rakiplerinizden daha hesaplı olamıyorsanız bilin ki müşteriniz en hesaplısını bulacaktır. Artık dışarı çıkıp çarşı pazar gezmek de gerekmiyor, internet başında 30 dakikada buluyorsunuz aradığınızı. Bunun neticesinde "benim bölgemde ben monopolum" de geçerli değil ve devamlı müşterilerinizin sayısı sizin onlara verebildiğiniz hizmetle doğru orantılı. Lojistiğin önemi de burada ortaya çıkıyor: alınan malı tam olarak, istenilen sürede, istenilen miktarda müşterinize ulaştırabiliyor musunuz, sizin piyasada kalıcı olabilmeniz için yerine getirmeniz gereken bir şart. Bunun neticesinde bütün planlamalarınız üretim değil, müşteri odaklı olmak zorunda. Peki bu sizin maliyetinizi nasıl etkiliyor? Kaliteli ürün aynı zamanda kaliteli hizmeti gerektiriyor, bu da sizin maliyetinizi arttırıyor. Talep belirsizliğinden kaynaklanan fazla stoklar, taşıma planındaki dengesizliğe (ki bu da taleple ilişkili) eklenen ekstra masraflar. Çözüm ise tedarik zincirlerinde partnership anlaşmaları: bilgi alıyor-veriyorsunuz ve neticesinde kaynaklarınızı daha etkin kullanıyorsunuz. "Logistics tools" adı verilen methodlar da, bu anlaşmaların temelini oluşturan, karşılıklı bilgi paylaşımını gerektiren, aynı zamanda fiziksel yatırımları da şart koşabilen günümüz yaklaşımları. Yazının bundan sonrasında, ikisi detaylı olmak üzere, bu metodların beşi irdelenecek. 1. Tedarikçi kontrolündeki envanter yönetimi (VMI: Vendor Managed Inventory) Tedarikçi ve alıcı bir anlaşma imzalıyorlar, tedarikçi sattığı malın tüketimini sürekli bir biçimde gözlemleyebiliyor (bunun için EDİ (electronic data interchange) ya da internet kullanılıyor). Alıcı sipariş işine karışmıyor, tedarikçi ne zaman ve ne kadar mal göndereceğine kendisi karar veriyor. Uygulaması VMİ internetsiz de oluyor. Tedarikçinin bir temsilcisi müşteri firmada bulunuyor, ya da belirli aralıklarla geliyor, siparişi bu temsilci kendi firmasına açıyor. Çoğu zaman işler telefonla da (daha hızlı) halledilebiliyor. Bazı uygulamalarda temsilcinin görevi, tedarikçinin üretimini müşterninkiyle senkronize hale getirmek için geri beslemesi oluyor. Tedarikçi kendi deposunu kuruyor ya da müşterinin deposunu kullanıyor ya da kiralıyor. Ürün tüketimin real-time izlemek gerekiyor (internetin getirebilceği bir avantaj da bu olabilir). "Bunların özelliği alıcıya çok yakın olmaları (coğrafi olarak). Hatta bazen alıcının sahası içerisinde bile olabiliyorlar. Bu durumda artık alıcı-tedarikçi ilişkisinden çıkıyor olay (sadece malzeme temin açısından konuşuyorum). Tedarikçi, alıcının bir departmanı gibi çalışıyor. İstediğiniz kadar bilgisayar destekli iletişim sistemleri kurun, ille de telefon ve yüz yüze temas tercih edilen bir durum. Hele hele saatlık değişen Türkiye şartlarında değişimlerin veri tabanlarına aktarılması genelde telefonla görüşmekten, hatta arabaya atlayıp tedarikçiye gitmekten uzun sürebiliyor. Tabii bir de Türk usulü çalışma sistemlerini unutmayınız. Sonuçta her zaman arabaya atlayıp tedarikçiye giden ve parçayı bagaja atıp gelen teminci, bilgisayar yüklemelerini bekleyen ve e-iletişim yoluyla takipte olan teminciden evladır bizde" (Ali Alper Çeltek' 97) "Bence VMI'in uygulanabilmesi için bilgi yaratılması ve paylaşılması gerek şart. Üretim programı, reçete bilgileri (BOM), kullanım hızı, üretim hızı gibi güncel bilgiler tedarikçi ile real time paylaşılmalı. Aynı şekilde tedarikçi için de bunlar geçerli. Malzeme temin sürecinde yaşanılacak aksaklıklara göre kurallar belirlenmeli" (Tamer Sırcalı '01) Dezavantajları Alıcının tüm sorumluluğu tedarikçiye yüklediği durumlarda potansiyel bir tehlike mevcut: Tedarikçinin bu konuda kabul edilebilecek uzmanlığa erişmiş olması gerekiyor, yani sizin işinizi en az sizin kadar iyi yapabilsin ki siz de malım gelecek mi, ya üretimim aksarsa, müşterimi kaçırısam diye düşünüp uykusuz kalmayasınız. Alıcının çekindiği diğer bir konu da kapsamlı bilgi paylaşımı: Çok rekabetli bir market yapısı içerisindesiniz. Tedarikçiye yeteri kadar güvenemiyorsanız, envanter planlama, ürün satış gibi bilgilerinizi "dışarıdaki" bir firmaya vermeye çok sıcak bakmazsınız. Dahası, "yönetilmesine gerekli özenin göstermediği durumlarda yardımcı sanayi firmalarına çok pahalıya bile mal olabilir ve toplam maliyeti arttırabilir." (Levent Erden '92) Avantajları Bilgi paylaşımı neticesinde, sistemin genel bilinmeyenleri azalıyor, tedarikçinin forecast'lerinde bir düzelme görülüyor. Bunun neticesinde de hem tedarikçinin hem de alıcının emniyet stok miktarları düşebiliyor. Tedarikçinin birden fazla alıcıyla çalıştığı durumlarda, taşıma aracı kapasitesinin daha verimli kullanımı söz konusu oluyor ve neticesinde birim taşıma maliyeti azalıyor. Alıcı, envanter planlaması yükümlülüğünden kurtuluyor. Tam anlamıyla "flexible" bir sistem. Bundan sonrası Tamer Sırcalı '01'dan: "Forecastlerde düzelme görülebilir VMI'da bilgi oluştuğu anda iki tarafın da kullanımına sunuluyor. Üretim programı oluştuğu anda malzeme gereksinimleri ve zamanlama da ortaya cıkıyor. Ama klasik sistemde bunlardan sadece üreticinin (alıcı) haberi var. Tedarikçi kendine sipariş verildiğinde bunlardan haberdar oluyor, hem de hepsine değil bir kısmına. Bilginin oluştuğu anda yakalanması (mesela çalıstıgım yerde) önemli olabiliyor. Bilginin oluşmasının ardından bir gecikmeyle bu bilgiyi depolarsanız bilgi beyana tabi hale gelebiliyor. Her fabrika belirli bir periyot için üretim planlaması yapar. Her hafta da bu revize edilsin. Tedarikçi bunu on-line izlesin. Alıcı tedarikçiye güvensin, kendi planlamasını yapmasına izin versin. Sen ne yaparsan yap sadece benim üretimimi aksatma desin. Tedarikçi de kendi üretim dinamiklerine göre planlamasını yapsın. Bu senaryoda tedarikçi için önemli olan tek şey üretimin kesilmemesi, gerektiği zaman malı alabilmesi. Alıcı artık hammadde ile uğraşmıyor. Büyük bir dertten kurtuldu. Tedarikçi herşeyi istediği gibi planlıyor, üretiyor. Alan memnun satan memnun yani. Emniyet stoğu da düşebilir Alıcı her türlü belirsizlik için bir miktar emniyet stoğu tutar. Tedarikçi ile üretici arasındaki iletişim ve birbirini tanıma azsa bu miktar artar. Bir de intuitive yaklasımlar var Alıcı ve tedarikçi arasındaki alışverişte sanki bir yardımlaşma var, güven var. Ben bu malı senden şu kadar süre alıcam diyorsun, o da ona göre yatırım yapar, bütçeleme yapar. Daha doğru bilir ne kazanacağını. Kapasite artırımı yapar, belki büyür, Yani sağlamlaşır, bu fiyatlara yansır, fiyatlar azalabilir, malzeme kalitesi artabilir. Bir sinerji yaratılmıs oluyor sanki." 2. Negatif Stok (CI: Consignment Inventory) Garanti Maliyet adı da veriliyor. Tedarikçi malı alıcıya gönderiyor, ürün alıcının dükkanında satılıncaya kadar "kiracı" olarak kalıyor. Tedarikçi ancak ürün satıldığı zaman para alıyor. Uygulaması "Özetle parçayı üret, alıcının gösterdiği, ona ait bir stok sahasına istif et. Alsın, kullansın, kendi ürünü banttan çıksın, hatta satılsın. Sonra da sana kullandığı kadar parçayı ödesin. Bunun uygulamada en büyük zorluğu alıcının sahasındaki stoğun takibi. Çünkü tedarikçi fiziki şartlar nedeniyle stok sahasını istediği gibi kontrol altında tutamıyor. Alıcı ise, nasıl olsa henüz ödemediği için parçaları tam sahiplenmiyor, vs. Dolayısıyla envanter konusu bayağı baş ağrıtıyor" (Ali Alper Çeltek' 97) Dezavantajları Tedarikçinin (satıcı) "gariban" konumuna düştüğü bir durum. Genelde büyük firmalarla iş yapabilmek için ve kendi markettinde yer bulabilmek için ister istemez kabul ettikleri bir uygulama. Bu konuda Alper'in bana verdiği cevap da söyle: "Ama birşeyi çok açıklıkla söyleyebilirim ki eğer bir ortamda CI varsa bil ki güçlü her zaman alıcı olan firmadır ve satıcı firmanın yöntemi sorgulama gibi bir hakkı yoktur. Ya CI çalışacaktır ya da CI çalışacaktır, hayat acımasız ... Dolayısıyla "satıcı niye bu masrafa katlanıyor, ne karı var ?" soruna da cevap vermiş oldum. Mecburdur çünkü. Malını satmak istiyorsa kabul etmek zorundadır. Burada en önemli nokta şu : "Altını olan kuralı koyar, kuralı koyan altını alır". (Ali Alper Çeltek' 97) Avantajları Bu uygulama her zaman ve her alıcı için yüzde yüz avantaj. Düşünsenize, artık kullandığınız kadar ödüyorsunuz ve stock yetersizliği (out of stock) ihtimali yok. Dahası, envanter maliyetinizi sıfırlıyorsunuz. Tedarikçi için işe, malını satabilmek için pazarlama kapasitesi güçlü bir alıcının çatısı altına girebilmek, parekende sisteminde bir avantaj olarak gözükse de, her koşulda alıcının yaptırım gücüne maruz kalarak, ya yaparsın ya da başkasını bulmam çok zor olmaz dediği bir durum. 3. Milk-run "Milk-Run adını verdiğimiz sistemde ise VMI'in tersini yapıyorsunuz. Araçlarınızı ayarlayıp tedarikçilerinizin ayağına gidiyorsunuz. Amaç sık ve mixed sevkiyat almak. Bu sistemde fabrika içi stok alanı ihtiyacınız oldukça azalıyor." (Hüseyin Demir '94) Devamı Ali Alper Çeltek' 97'den: "Son dönemde Milk-run yaygınlaşmaya başladı. Bir lojistik firması aracılığıyla aynı bölgede bulunan tedarikçilerden sık sık az az mal alımı şeklinde özetleyebilirz. Lojistik hizmeti veren firmaya LLP (Lead Logistics Provider) deniyor. Tamamen alıcının "yap da koy bir kenara, gerektiğinde ben gelip alacağım, benim gelmemi bekle" dediği sistemler. Bizim de milk-run sistemi ile çalıştığımız/çalışacağımız alıcılarımız var. Belki alıcı stokları azalıyor ancak toplamda bence çok da fark yok. Çünkü alıcı hanesinden silinen her kalem misli ile tedarikçi hanesine yazılıyor. Hele hele alıcının bizzat gelip de aldığı veya aldırdığı durumlarda iş daha vahim boyutlara ulaşabiliyor. Çünkü, tedarikçinin parçaları gönderdiği durumda aslolan daha önceden ilan edilen alım programlarıdır. Oysa ikinci durumda (milk-run,vs) şayet o an ihtiyaç olmadığına karar verilirse, daha önceden ilan edilmiş ve tedarikçiye ürettirilmiş olsa dahi parçaların alınmama durumu söz konusu. Tedarikçinin de yükleyip gönderme şansı yok. Yani ihtiyaç, kağıt üzerinde ya da ekran üzerinde yazılı durur, alıcı gelip de parçaları almaz, ama tedarikçi parça alınmıyor diye bir sonraki programı dikkate almama şansına sahip değildir. Bu döngü böyle sürer gider." 4. Cross-docking Bu da, ürünün tedarikçiden alıcıya varıncaya kadar stoklanmadan hareket ettiriyor. Bir veya daha fazla çıkış noktasından, bir veya daha fazla varış noktasına hareket edecek ürünler konsolide ediliyor. Cross-dock'larda siparişler alıcıların isteğine göre bütünleştriliyor ya da parçalanıyor (Figure-2).
|
|
Ana Sayfa | Etkinlikler | Birikimler | Ülke Gündemi | Biz Bize | Dağar | Siteler | Sanat | Başka Şeyler |
